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【殡葬管理学_第五章_殡葬业规划管理】策略规划（第一节）
在每一个组织中，规划的功能最重要的二个部分就是策略规划与组织目标的形成。
策略规划(Stratefc Planning)的定义是：决定组织目标和行动方案，及分配资源来达到目标的过程。策略规划是指引组织的长期方针，著重于会影响组织目标完成却无法控制的一些环境因素。
一、定义使命
一个明确的使命(Mission)可以使得组织内的成员毫不含糊的说：“这就是我对组织做的页献”。决定更明确的目标和目的，一个公司必须要先确定他们的使命，组织使命是一个公司基本而独特的目标，区分此公司与其他同一型态公司的不同。例如某殡葬公司的使命为：
“我们的愿景是以专业、诚信、慈悲为理念.并提供以人为本的全生命服务的公司”。
一般而言，使命可用《使命说明书》来呈现，包括了定义组织的事业，说明它的理想和目标，并且声明组织的主要价值观及责信度(Accountability)。例如表5一1列出了佛教慈济功德会的使命说明书以供参考。
二、定义目标
管理者决定了组织的使命后，下一个步骤便要建立达成使命的方式。要达成使命就要先建立各种目标。目标(Objectives)即是在已定的时间期间中，管理者为组织寻求的具体而特定的标的。
通常是先设立整个企业的目标，然后再为每一个部门或工作单位设立目标，包括长期与短期目标。目标是指期望未来所想达成的结果，并藉由策略、政策、程序、规则、预算和方案形成的网路，指出所要做的事，所应注意的重点，及所需完成的工作。
我们用图5一2表示目标设立程序。事实上，图中所示各种项目都是策略规划产出物，它们是息息相关联的。
有句古谚说的好：“如果你不知道往何处去，则任何一条路都会将你带到目的地”。没有明确的目标，管理工作是非常危险的。
而目标必须是可衡量的，亦即必须能够验证。例如订定“改进沟通方式”这个目标，就很难衡量，如果改为“每月发行二页的公司月刊”就是一个可验证的目标。再如“获取合理利润”不是一个优良目标，而“本年度要有12%的投资报酬率”就是一个优良目标。
因此目标的设立，应注意以下各点：
1.目标项目不宜多，应涵盖个人工作的主要特质。
2.目标必须具体且可验证，包括何时?多少数量?品质如何?花的成本多少?等。
3.需2人以上部门或个人共同达成之目标，应由高阶层指示，互相协调，订定共同目标。
总面言之，一个优良的目标其具备的特征如下：
1.明配醒。 2.可街量性。 3.蕴定惊观表。 4.强调结果
三、内外环境分析
为了要拟定达成目标的策略，管理人员必须对环境予以分析。环境包括了组织内部与组织外部环境二类。我们应先看看未来可能的机会，并且清楚的和完整的了解这些机会，知道自己的优点和缺点，了解我们想要解决什么问题和为何解决它，并知道我们期待自己得到什么结果。此二步骤有助于对未来机会及潜在威胁的体认，使公司由被动变为主动，而可针对各种情况，拟定对策，并把握良机，创造有利之契机。
在进行内外环境分析时，经常使用到分析工具。以下列举常用的分析工具三种，说明如下：
1.PEST分析
所谓PEST分析即是Political(政治的)、Economic(经济的)、Social(社会的)及Technological(技术的)这四个字的组合·也就是针对以上四种环境分析其未来趋势及其对整个产业的影响，如图5一3所示。
2.五力分析
主要用在一个企业面临的竞争环境分析。任何一个企业处在竞争环境中，都面临了以下五大压力：
(1)顾客的议价能力
(2)供应商的议价能力
(3)潜在加入者的进入压力
(4)替代品的替代压力
(5)同行竞争的压力
五力分析主要帮助我们了解企业面临的竞争环境对我们产生的压力的大小及来源。
3.SWOT分析户
SWOT即Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)和Threats(威胁)这四个字组合而成的。它就是一种使管理者界定内部的优势与劣势，并将此优势与劣势与未来外部环境中有利的因素(即机会)，与不利的因素(即威胁)间的关系予以探讨。
当外部环境的机会和内部环境的优势，在组织中配合则会产生杠杆效果。而外部环境中的威胁对应组织内部的劣势时，便产生了问题。有时组织确认了机会，但碍于内部的劣势，造成了发展的限制。当环境的威胁对应到内部环境的优势时，就形成了打击。表5一2举某一殡葬业者之SWOT表以供参考。利用SWOT分析可将环境因子予以明确化，作为发展策略的重要依据。
四、策略选择
策略随组织阶层不同可分为三类，即：
1.企业策略(Corporate Strategy)
2.事业策略(Business Strategy)
3.功能策略(Functional Strategy)
企业策略著重于整体组织，定义公司应该从事的事业型态。它决定了公司领域，及资源如何布署。事业策略则著重在一特定市场中，找到最佳的竞争方式，事业策略的重点，主要是找出一个方法，来造成产品或所提供服务的竞争优势。即在公司策略决定的事业中，管理者发展一个事业策略，拟定计画，以使公司能在特定市场中，获得特殊的营运优势。功能策略是在公司功能性领域中，如人力资源或行销中使用的策略。
在进行策略选择时，使用到分析工具。兹举价值链说明，如图5-4所示。
这是由M.Porter所创见的分析功能层级策略的工具。Porter认为组织藉主要活动与支援活动而增加产品的价值。
其中主要活动包括了产品的制造、行销、运送及售后服等。而支援活动则包括了基础结构(包括组织结构、控制系统及企业文化等)、人力资源、研究与发展及物料管理等。
从主要活动及支援活动可以发展出如何达成较佳的效率、品质、创新及回应顾客等之目标。
五、策略之执行
策略选定后，规划的工作仍未结束，我们还需要进一步订出一些衍生辅助计划来支援原订计划之不足，例如：某家公司决定投资引进新的生产设备，此一决策一经决定，紧接而来的将有一连串的辅助计划必须配合发展。例如：各种操作与维护人员的招募与训练、备用维护零件的购买与保管及财务计划的订定等，都可能是随之而来的辅助计划，必须加以订定，俾助于策略实施。
六、策略之监督与调繁
当实际的执行绩效与预期状况不一样时，就须更加紧去监督及调整策略计划的实施。在这个策略规划程序最后的步骤中，更可明眼看出规划及控制之间的互动关系。
监督包括建立控制机制，以使策略计画实施的结果能有回馈，而得以分析其实际细果。经由回馈程序，管理者可以评估策略行动的效率，他们决定实际绩效与在步骤四中形成的策略是否一致，并推动组织往达成在步骤二中明确订定的目标前进。当然，如果实际执行产生了偏差，也可能是步骤一至五中产生了偏差，必须加以修正。
从以上策略规划程序说明，可以看出规划是从上而下的一个理性过程。近年来，许多管理学者也提出策略是否可以预先规划的吗?他们认为策略应该是一种突现的过程，也就是一种由下而上的归纳过程，较能反映真实的情况。
因此，综合而言，策略应该是理性与归纳的二种过程的的结合。也就是管理者先用由上而下的方式制定一个意图策略后，应再番慎重观察环境的变化，由执行单位提出意见，形成突现策略，再评估意图策略与突现策略的可行性，而形成的真实策略，如图5一5
